Школа руководителей

SAPE – фокусировка на главном: задачи, которые должны быть выполнены

SAPE – фокусировка на главном: задачи, которые должны быть выполнены

Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью.

Эдвард Деминг

Цикл SAPE, как инструмент выделения краткосрочных стратегических приоритетов, был разработан в процессе изучения деятельности менеджеров китайских компаний[1]. За последнее десятилетие ряд китайских компаний смогли не только выжить, но и добиться выдающихся успехов, в то время, как их конкуренты потерпели поражение. Менеджеры, стоящие у руля бизнеса, ежедневно задают себе один и тот же вопрос: как компании выжить на рынке, для которого характерны меняющиеся на разных уровнях власти законодательные акты, непредсказуемое развитие прав собственности, нестабильный доступ к средствам финансирования, постоянные изменения в технологиях, требования конкуренции при выходе на мировой рынок?

Сегодняшняя ситуация неопределенности и нестабильности для бизнесменов на постсоветском пространстве на самом деле напоминает условия, в которых существует китайская экономика.

Непредсказуемость экономических процессов, падающий спрос и отсутствие стабильности в кредитно-финансовой сфере приводят к так называемому «туману будущего», что значительно затрудняет работу менеджеров в долгосрочной перспективе. Менеджер, управляющий бизнесом, – это не машинист электропоезда, который должен доставить состав «из точки А в точку Б». Скорее, – это капитан корабля, выходящий в море полное опасностей и неизвестности. И очень часто корабль создан не по правилам судостроения, а «любовно выточен собственными руками» из случайно подвернувшегося материала. Чтобы управлять таким судном и успешно возвращаться из морских походов просто необходимо постоянно быть в полной боевой готовности. Быть готовым к штормам и нападениям пиратов, рассчитывать только на себя.

Наряду с долгосрочными планами менеджеры должны понимать текущую ситуацию, сосредоточить свое внимание на поиске и использовании непредвиденных возможностей, оперативном реагировании на неблагоприятные обстоятельства. Режим активного ожидания – способ управления компанией в условиях нестабильности, который заключается в предугадывании и подготовке к непредвиденным возможностям и угрозам, которые менеджер не может ни предсказать, ни контролировать.

«Туман будущего»

Чтобы не заблудиться в «тумане будущего», руководители должны полностью избавиться от заблуждений, что они могут делать четкие и достоверные прогнозы, разрабатывать подробные долгосрочные планы и не спеша воплощать в реальность свои стратегии, сохраняя при этом конкурентное преимущество. Вместо этого стоит осознать, что реальный уровень опасности гораздо выше, чем может показаться на первый взгляд. С концептуальной точки зрения, понятие «туман будущего» скрывает в себе два важных момента. Во-первых, постоянный поток перемен предоставляет множество возможностей для того, чтобы успешно обойти конкурентов. Во-вторых, подобная смена событий ставит под угрозу источники конкурентного преимущества авторитетных компаний, а порой даже их существование.

Рис. 1. Туман будущего

Верхняя часть «тумана будущего» (рис. 1) отражает спектр возможностей для наращивания капитала под воздействием внешних факторов. Нижняя часть – степень отрицательного воздействия внешних факторов на материальные и интеллектуальные ресурсы компании и ее позицию на рынке. Горизонтальная ось отражает перемены значений во времени, а полученные кривые напоминают кривые сейсмографа, которые отражают силу землетрясения. Важность конкретного события при этом рассматривается не абстрактно. Ее измеряют, чтобы установить, какие выгоды может получить компания, и способно ли это событие негативно сказаться на конкурентных преимуществах компании. Таким образом, степень важности событий мирового масштаба, например, война или смена политического режима, может быть значительно ниже, чем, скажем, технологические инновации в конкретной отрасли.

Следует отметить, что кривые основаны не на ожидаемых, а на имевших место событиях. Как и кривые сейсмографа, они не предсказывают будущее, а рассказывают о прошлом. На нестабильных рынках ход событий может повернуться как в лучшую, так и в худшую сторону, и менеджеры отдают себе в этом отчет. Однако им остается лишь гадать, когда и как это произойдет и какие будет иметь последствия. «Туман будущего» воплощает в себе фундаментальную задачу менеджмента – действовать эффективно в условиях неопределенности.

Преимуществом нестабильных рынков является то, что они переполнены деловыми возможностями.

В каком-то смысле, «золотую возможность» можно сравнить с выходом в голубой океан[2]. Концепция голубых океанов предполагает получение дополнительных преимуществ за счет создания свободного от конкуренции рыночного пространства. Возможность – это новаторская комбинация ресурсов, товаров и услуг, способная принести дополнительную ценность потребителям.

Золотые возможности и угрозы внезапной кончины

«Золотую возможность» для компании можно представить как период, когда внешние факторы дают возможность воспользоваться располагаемыми ресурсами таким образом, что эффект от этого оказывается непропорционально большим. «Золотые возможности» являются неоспоримым преимуществом турбулентных рынков, но «угрозы внезапной кончины» не могут не настораживать. Термин «угроза внезапной кончины» описывает сложившуюся на рынке шоковую ситуацию, которая угрожает существованию компании. Она отличается от простых неприятностей силой воздействия и значительно снижает способность компании осуществлять свою деятельность, оставаться прибыльной и развиваться.

Таким образом, становится очевидным, что менеджерам и предпринимателям не под силу направить ход событий в желаемое русло на сложных, динамичных и интерактивных рынках. Они не в состоянии создать удачное стечение обстоятельств, если компания окажется в затруднительном положении. Невозможно ежеквартально «наколдовывать» золотые возможности лишь для того, чтобы угодить акционерам, которые требуют планируемого увеличения прибыли и дохода. Предприниматели не могут отсрочить угрозу внезапной кончины, поскольку их компания оказывается не вполне подготовленной к неблагоприятным условиям.

Опираясь на опыт сотрудников нашей компании, полученный в ходе консалтинговых проектов, можно сделать интересный вывод. Оказывается, успешность предпринимателей зависит не только от того, как они реагируют на «угрозу внезапной кончины» или «золотую возможность», но и от того, как они действуют в периоды относительного затишья. Режим «активного ожидания» состоит из предвкушения, подготовки и быстрого реагирования на выгодные возможности и опасности, форму, масштаб и сроки которых нельзя ни предсказать, ни контролировать.

Выигрывает тот, кто делает цикл SAPE быстрее и регулярнее

Конкуренцию на рынках с высокой степенью неопределенности лучше всего представить в виде повторяющихся циклов SAPE[3] (рис. 2), в пределах которых компания соревнуется за новые возможности и реагирует на угрозы. Со временем компания, которая осуществляет цикличные движения лучше своих конкурентов, приобретает кумулятивное преимущество, которое может иметь решающее значение, поскольку каждый из индивидуальных шагов сам по себе дает лишь фрагментарный эффект. Представление конкуренции в виде цикличных периодов SAPE, где время – это конкурентное преимущество, позволяет объяснить успех на рынках с высокой степенью неопределенности более убедительно, чем традиционные приемы (например, долгосрочные прогнозы, общая стратегия или решительный стратегический ход).

Рис. 2. Цикл SAPE

Цикл SAPE является практическим процессом, который руководители и предприниматели могут использовать, чтобы добиться успеха на рынках с высокой степенью неопределенности. Один раз, при проведении сессии SAPE, в российской компании, мы «случайно» обнаружили, что, казалось бы, успешная организация уже начала падение в пропасть. Общую картину удалось сложить, соединив кусочки мозаики из информации, имеющейся у разных членов совета директоров. К сожалению, оказалось, что смерть компании неизбежна. Однако, своевременное изменение в действиях команды этого корабля позволило пожертвовав судном, спастись самим. Вместо того, чтобы на полном ходу разбиться о скалы, персонал и собственники успели «пересесть в спасательные шлюпки». В ходе SAPE был разработан план по ликвидации, реализация которого позволила постепенно трудоустроить персонал в других компаниях, продать бизнес с минимальными потерями для акционеров.

Расстановка четких приоритетов позволяет менеджерам перейти от предчувствий к конкретным действиям. В нестабильной среде предприниматели и менеджеры должны постоянно проводить переоценку приоритетов и быть готовыми к их корректировке в соответствии с изменившимися обстоятельствами. На последнем этапе задачей всей организации является осуществление намеченных шагов согласно выработанной системе приоритетов.

Цикл SAPE поможет компании выжить и преуспеть в условиях кризиса, поскольку изначально рассчитан на непостоянство ситуации. Приоритеты определяются на основе меняющихся обстоятельств и охватывают как стратегические решения, так и операционные улучшения.

Цикл SAPE основан на модели, схожей с той, что применяется в теории военного дела. В начале 1970-х гг. Джон Бой, полковник ВВС США, занялся исследованием вопроса, который долгие годы не давал покоя военным наблюдателям. Во время Корейской войны американские летчики-истребители понесли потери в 10 раз меньше врага, хотя тот и летал на советских «мигах». Это не укладывалось в уме, поскольку советские самолеты по всем принятым показателям были лучше: они быстрее набирали высоту, их скорость полета была выше, и они точнее поражали цель. Согласно модели Бойда (рис. 3), американские летчики были гораздо успешнее в ходе боевых действий, поскольку конфигурация смотрового выступа кабины истребителей США позволяла лучше наблюдать (observe) и ориентироваться (orient) в окружающей обстановке. А лучшая маневренность по сравнению с «мигами» позволяла эффективнее принимать решения (decide) и действовать (act) в критических ситуациях.

Рис. 3. Цикл OODA

Как провести SAPE в своей компании

Чтобы выделить наиболее важные краткосрочные приоритеты для своей компании, используя цикл SAPE, необходимо осуществить ряд подготовительных действий. Как правило, сюда входят:

  1. Формирование стратегической команды
  2. Проработка видения собственников компании
  3. Актуализация существующей стратегии
  4. Определение «стратегического горизонта» и «Большой цели»

Саму сессию SAPE обычно проводят в виде двух или трехдневной групповой работы.

На первом этапе, при работе с чувствами компании, используются методы и приемы, направленные на формирование необходимой атмосферы доверия во время проведения сессии. Групповая работа на данном этапе направлена на публикацию устойчивых настроений, важнейших эмоционально-нагруженных событий и переживаний в жизни сотрудников и компании.

При работе над важными для компании пониманиями необходимо осуществить трансформацию эмоциональных переживаний в рациональное осмысление текущей ситуации. В результате должен сформироваться список «пониманий».

Основываясь на списке «пониманий» выделяются важнейшие приоритеты, реализация которых в ближайшее время убережет компанию от возникших угроз, или поможет эффективно воспользоваться появившейся возможностью.

При реализации приоритетов важную роль играет их «раззадачивание». На этом этапе очень полезным является применение технологии SMART[5] для формирования списка задач; определение лиц, ответственных за каждый приоритет.

Закончить данную статью хочется словами одного из наших клиентов, сумевшего дать второе рождение своему бизнесу в условиях бушующего кризиса. «Мы не можем стоять на месте, потому что ступеньки рушатся у нас под ногами. Нам приходится бежать, бежать вверх».

При подготовке статьи использовались материалы книги Дональда Салла, «Made in China»


[1] Дональд Н. Салл, Made in China, изд. гревцов паблишер (2007)

[2] Известный бизнес-гуру, доктор Чан Ким, разработал и предложил в своей книге «Стратегия голубого океана» набор аналитических инструментов и моделей, помогающий компаниям создавать новый спрос и новые рынки, за счет изменения в позиционировании своих товаров и услуг.

[3] Цикл SAPE получил название от четырех составляющих действий менеджеров: они чувствуют (sense) общую ситуацию, осознают и предугадывают (appreciate) появление угроз и возможностей, выделяют приоритетные действия (prioritize) и своевременно и эффективно приводят их в исполнение (execute).

[4] (S) — Конкретность задачи

(M) — Измеримость задачи

(A) – Выполнимость задачи. Трудно, но выполнимо

(R) — Релевантность задачи

(T) — Временные сроки достижения задачи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *