Школа руководителей

Практика создания инновационной среды в белорусских компаниях

Практика создания инновационной среды в белорусских компаниях

Не создавайте отдел инноваций.
Как только вы выделяете ответственных
за функцию инноваций, вы отделяете их от бизнеса.
Крейг Уайнетт – директор по развитию Procter & Gamble

Существует несколько устойчивых и повторяемых моделей успешного осуществления инновационной деятельности в отдельных компаниях. Каждая из моделей своеобразна и подразумевает определенную деловую культуру. Исходя из предварительного анализа, была выбрана наиболее подходящая модель инновационной деятельности для белорусских компаний и исследовано, как она воплощается на практике. В данной статье – результаты исследования[1] и практические рекомендации по улучшению инновационной деятельности. Отдельно хочу поблагодарить соавтора, единомышленника и участника исследовательской команды, Виктора Степанова, внесшего неоценимый вклад в ход исследования и в интерпретацию полученных результатов.

 Предварительно были проанализированы следующие виды моделей работы с инновациями:

  • Лаборатория. Данная модель создает технико-технологические инновации. Характерным примером этой модели является лаборатория Эдисона (Приложение 1). Аналогом лаборатории является отдел НИОКР, который может существовать в отдельно взятой компании.
  • Кремниевая долина. Здесь инновация выходит за рамки технического изобретения, свойственные лабораториям. Речь идет о предпринимательской инновации, соединяющей в себе технические и продуктовые комбинации, специальную инфраструктуру, масштабный обмен идеями, капитал, государственная поддержка. Воплощением данной модели является белорусский «Парк высоких технологий».
  • Японская модель. В этой модели инновации реализуются как постепенное накопление изменений. В книге «Гемба Кайдзен», Масааки Имаи рассказывает о построении философии непрерывных улучшений в восточных компаниях.

 

Недавно один один клиент обратился с вопросом: «Можно ли создать бизнес, основываясь на одном новаторе-изобретателе?». В поисках ответа мы натолкнулись на историю известного изобретателя Томаса Эдисона. Данный исторический персонаж известен целым рядом запатентованных открытий:  ·         электрическая лампочка;  ·         парафинированная обертка для конфет;  ·         средство от невралгии;  ·         печатная машинка «Ремингтон» и многие другие.  В течение жизни Эдисон получил 1093 патента в США и более 3000 патентов в других странах. Однако более тщательное изучение его биографии показало, что «Томас Эдисон» представлял собой настоящее имя-бренд, продвижением и «раскруткой» которого занимались более сотни ученых.Примечательно, что начало деятельности Эдисона на поприще изобретательства связано с кризисом на золотом рынке. Томас переехал в Нью-Йорк без гроша в кармане и попал в самый разгар биржевых войн, затеянных Джеем Гоулдом (Гоулд Джэй 1836…1892 г. – американский миллионер, нажил состояние на скандальных спекуляциях акциями железнодорожных компаний). Цены колебались с такой бешеной скоростью, что биржевые телеграфные аппараты один за другим выходили из строя. Наступление Гоулда на золотой рынок достигло апогея утром 24 сентября 1869 года, в «черную пятницу». Эдисон наблюдал это зрелище из кабины телеграфной компании «Вестерн Юнион» в здании биржи. На его глазах обезумевшие люди теряли на спекуляциях целые состояния.

Эдисон понял тогда, что верное богатство – не в золоте, которое так колеблется в цене, а в том, чтобы вовремя доставлять сведения о таких колебаниях. Именно в этом и состояло назначение биржевых телеграфных аппаратов, но их необходимо было усовершенствовать. Зимой 1869 года в газете «Телеграфист» появилось сообщение о том, что «Т.А. Эдисон оставил свой пост в и посвятил себя изобретательской работе» (Эдисон был главным управляющим фирмы «Гоулд Индикейтор компани»).

Тот день, когда Эдисон начал принимать «заказы на изобретения», вошел в историю. В его штате состояло уже около ста человек, это была лаборатория одного ученого.

Главным талантом Томаса Эдисона являлось умение использовать существующую сеть: объединять идеи, людей, технологии и деньги. Для создания бизнеса одного новатора недостаточно, нужен целый набор факторов, способствующих выработке и реализации идей, в частности нужна специальная творческая среда.

  • Модель инновационной среды. Данная модель является наиболее характерной для белорусского бизнеса. В основе модели лежат масштабные исследования 2000-2007 гг., выполненные в Гарвардской школе бизнеса и Школе бизнеса Йельского университета. В исследованиях изучалось влияние ряда факторов на инновационную деятельность в организациях (в данном случае инновации понимаются как технические, процессные, социальные улучшения, влияющие на бизнес-систему в целом)

Инновационность – это не врожденное качество элитарных компаний! По итогам исследований Гарварда и Йеля утверждается, что успешность инновационной деятельности организации обусловливается наличием среды, стимулирующей новаторство, такой среды, благодаря которой персонал также вовлекается в процесс «производства» и реализации инновационных идей.

Модель инновационной среды характеризуется тремя концептуальными осями:

Инновации как техническое явление представляют собой результат объединения идей на стыке технологий, на границе дисциплин. Объединение уже существующих и хорошо известных концепций из различных областей является плодотворной почвой для инновации.

Инновации как социальное явление зависят от создания сетей и сообществ. Идеи, которые впоследствии станут инновационными, основываются на оригинальном сплетении в сети людей, идей, организаций и объектов. Сеть объединяет поставщиков и покупателей с элементами новых сетей или экосистем. Инновация – это не столько техническое, сколько социальное явление.

Инновации как творческое явление определяются активностью людей. В некотором смысле каждая инновация – всплеск воображения одного человека или целого коллектива, который нельзя ни предсказать, ни повторить.

Выделяют также шесть факторов, реализация которых в компании обеспечивает наличие Инновационной среды:

1.       Желание «заглянуть за горизонт». Внимание и поддержка ценным идеям сотрудников, независимо от степени их проработки.

2.       Позитивная ответственность за провал. Умение поощрить сотрудника, взявшегося за реализацию идеи, и поддержать его в случае неудачи.

Однажды компания Nike потеряла $5 млн. в результате оплошности маркетолога компании. У него появилась идея пригласить в качестве модели для рекламы новой линии спортивной обуви Майкла Джордана. Десятки сотрудников были задействованы в подготовке мероприятия, лучшие операторы и фотографы застыли в ожидании эпохальной съемки… Когда же приехал главный герой, не оказалось кроссовок нужного размера. Поскольку они были выпущены в единственном опытном экземпляре, рекламная кампания провалилась. На следующий день виновника вызвали к руководству. Едва переступив порог высокого кабинета, он поинтересовался, когда его уволят. «Я только что заплатил за твое обучение пять миллионов долларов, — ответил босс. — Теперь я не имею права тебя уволить. Твой опыт нужен компании, чтобы подобное не повторилось».

3.       Доступность руководителя в обсуждении идей. Возможность рядовому сотруднику донести идею до руководства.

4.       Тихая инициатива. Предоставление сотрудникам свободы принятия решений о применении инноваций на своем уровне (руководитель, может и не знать о том, что бухгалтер разработал специальную Excel-форму, позволяющую быстрее генерировать отчеты).

5.       Кроссфункциональное взаимодействие. Активный контакт и сотрудничество подразделений, имеющих противоречащие интересы (например, производства и продаж).

6.       Совместная выработка решений. При вовлечении сотрудников в обсуждение проблем организации, они также принимают участие в выработке решений. Таким образом, при реализации решения они осознают необходимость перемен. Вместо сопротивления оказывают поддержку изменениям.

На рисунке 1 показано, как перечисленные факторы инновационной среды «нанизываются» на техническую, социальную и творческую оси:

Рисунок 1. Факторы инновационной среды

В исследовании преследовались следующие цели:

  1. Оценить степень представленности в белорусских компаниях инновационной среды, определяемую наличием и выраженностью всех факторов.
  2. Определить факторы, требующие взращивания, и сформировать практические рекомендации по их усилению.
  3. Изучая опыт компаний, собрать практические способы и приемы для работы с инновационной средой.

 

Первый полученный результат порадовал команду исследователей: в белорусском бизнесе действительно существует инновационная среда! В 62% изученных организаций на заметном уровне представлены все факторы инновационной среды.

Рисунок 2. Представленность факторов инновационной среды в компаниях

Среди факторов лидирует один – Доступность руководителя, а «проседают» три следующих:

  1. Желание «заглянуть за горизонт»
  2. Позитивная ответственность за провал
  3. Кроссфункциональное взаимодействие

Второй позитивный результат также оказался неожиданным. Начиная исследование, мы предполагали, что руководители будут давать более высокую оценку факторам среды, по сравнению с сотрудниками своих организаций. Результат был ошеломляющим: в среднем сотрудники оценивают наличие факторов, способствующих инновациям, выше, чем руководители (рисунок 3)! Это говорит о том, что потенциал инновационности в белорусских компаниях очень высокий. Гораздо выше, чем думают руководители.

Рисунок 3. Оценка инновационной среды

Третий результат: среди изученных компаний оказалось совсем немного «инновационных лидеров» — компаний, имеющих насыщенную инновационную среду. Доминируют два образца (рисунок 4): предпринимательство и менеджмент инноваций.

Рисунок 4. Способы организации инноваций

В первом случае лидер бизнеса является его «инновационным локомотивом». Особенно это заметно в компаниях, где предприниматель-основатель бизнеса продолжает «стоять у руля». В подавляющем большинстве случаев лидер бизнеса является новатором (что отличает его от поведения «бюрократа»), однако он является не только реализатором инноваций, но и источником почти всех идей развития. Является ли преградой на пути идей от сотрудников сам руководитель, отгородившийся от «народа» стенами кабинета, либо он не сумел создать в компании обстановку творчества, обмена идеями и сотрудничества – в любом случае ему предстоит большая работа.

В ряде компаний наблюдается попытка стандартизировать инновационную деятельность. К слову сказать, Японский институт стандартизации (JIS) работает над развитием линейки стандартов СМК и, в частности, совершенствует стандарт JIS TR Q 0005:2005 (Рекомендации по устойчивому росту), одним из 12 принципов которого являются систематизированные инновации. Не отстают и европейцы: подобная работа ведется в Великобритании (SIGMA), Италии (Q-RES), Германи (VMS) и Испании (видимо список не ограничивается перечисленными странами). Однако, «что русскому хорошо, то немцу – смерть». Японская модель всеобщей стандартизации плохо укореняется на белорусской «глебе».

Среди изученных компаний встречались также инновационные сети, но их было крайне мало. Глядя на этот результат, невольно вспоминается цитата Питера Друкера: «Всех известных мне предпринимателей, добившихся успеха, объединяют не особые свойства характера, а систематические новаторские усилия».

Четвертый результат – существует положительная корреляция между самыми слабо выраженными факторами (рисунок 5). То есть в компаниях, в которых плохо развито кроссфункциональное взаимодействие, «недотягивают» также «положительная ответственность за провал» и «желание заглянуть за горизонт». Напротив, компании, в которых поощряется расширение сотрудниками своего профессионального кругозора, не имеют проблем с сотрудничеством отделов и решительностью сотрудников.

Рисунок 5. Связанные факторы

Практическое значение данного факта трудно переоценить! Может быть, именно этим и объясняется столь слабая реализация этих факторов инновационной среды «в среднем по больнице»?! Невозможно улучшить показатели по одному из них. Отсутствие других факторов будут ослаблять предпринимаемые попытки. Усиливать факторы можно только в связке, организуя «линию фронта» по всем трем направлениям.

Пятый интересный результат – в условиях недооценки руководителями потенциала инициативности сотрудников доминирует инновация «для себя» (рисунок 6). Ею занимаются сотрудники в половине опрошенных компаний. Инновация «для себя» означает улучшение и упрощение своей собственной работы без информирования не только руководства, но и окружающих. К сожалению, локальные улучшения не становятся общим достоянием во многих компаниях (более половины!). Быть может, руководителям следует «ослабить узду», сдерживающую разумную инициативу в угоду четкости в соблюдении регламентов?

Рисунок 6. Насколько «тиха» инициатива?

По итогам исследования были также сделаны выводы, характеризующие национальный профильинноваций в белорусском бизнесе:

  • Руководители белорусских компаний считают инновациями постановку управленческих систем.
  • Большинство белорусских инноваций представляют собой адаптацию чужих решений для своей компании (своего рода «бенчмаркинг»). При этом случаи абсолютных (прорывных) инноваций единичны.
  • Основная масса новых идей (85-90%) движется «сверху-вниз». Инновации, способные изменить лицо и стратегию компании, – прерогатива топ-менеджмента.

Хочется отметить, что наличие в компании инновационной среды дает ряд неочевидных преимуществ. Ниже представлены некоторые из них:

  1. Высвобождение времени на работу с людьми и стратегическое управление развитием компании (рисунок 7). Рабочий день проходит по-другому: в общении с интересными людьми, а не в мучительной медитации за закрытой дверью:

Рисунок 7. Изменение структуры рабочего времени руководителя

  1. Снижение зависимости бизнеса от постоянного присутствия руководителя. Руководитель может позволить себе на некоторое время удалиться от управления организацией, позволив себе полугодовые каникулы, например. При этом не будет опасений, что бизнес «ляжет».
  2. Повышение привлекательности нанимателя на рынке труда и увеличение лояльности сотрудников. Наличие инновационной среды задействует ряд факторов нематериальной мотивации сотрудников, таких как причастность к большому делу, отсутствие синдрома «винтика в большом механизме».

Для взращивания слабо выраженных факторов инновационной среды мы хотели бы дать ряд рекомендаций.

Желание «заглянуть за горизонт»

  • Организуйте информационно-образовательные мероприятия. Например, еженедельные «100-минутки»; ежегодные «обучающие интенсивы» с выездом на несколько дней и т.п.
  • Внедрите провокатора в команду. Неформальные тесты и задачи, распространяемые внутри компании без участия руководителя
  • Создайте в компании банк идей
  • Организуйте творческого пространства (16 кв. метров на человека)
  • Выделите часы на тишину
  • Не создавайте отдел инноваций, как только вы создаете ответственных за функцию инноваций, вы отделяете их от бизнеса (Крейг Уайнетт – директор по развитию Procter & Gamble)
  • Существующая система корпоративной отчетности отвлекает внимание менеджеров от непредвиденных возможностей. На первую страницу выносится список проблем – другими словами, те области, в которых полученные показатели оказались хуже ожидаемых. Информация такого рода, безусловно, необходима, поскольку позволяет контролировать стабильность работы компании. Но в то же время она мешает увидеть новые возможности, которые чаще всего обнаруживаются в областях, где показатели оказались лучше намеченных. Поэтому в истинно предпринимательских организациях подобные отчеты готовятся с двумя «первыми страницами»: на одной перечислены проблемы, на другой – благоприятные возможности; и менеджеры уделяют одинаковое внимание обеим. (Питер Друкер, Новаторство, как труд, HBR, 1998)

Позитивная ответственность за провал

  • «Премия за самый грандиозный провал» (Джек Уэлч) – учредите собственную премию!
  • «Игнорируйте маленькие победы, рукоплещите грандиозным провалам» (Том Питерс)
  • «Радость неудачи» (Владимир Тарасов)
  • «Самое главное не наказать за ошибку, второе – платить за успехи» (формула успеха инноваций от одного из участников исследования).

Кроссфункциональное взаимодействие

  • Создайте внутреннюю коммуникационную среду («корпоративные одноклассники» в БТА банке)
  • Разработайте и выведите на рынок комплексный продукт
  • Разрушьте границы профессиональных праздников (празднуйте день бухгалтера всей компанией)
  • Создавайте смешанные команды для решения отдельных задач или выполнения проектов
  • Перемещайте ключевых сотрудников
  • Создавайте проектные группы и формируйте проектную культуру (вплоть до создания матричной структуры)

В заключение хотелось бы привести пример Porsche. Президент компании Питер Шульц сказал как-то своим подчиненным: «Когда ничего не меняется, вперед выбивается посредственность».

Очень часто умение воплощать в жизнь нестандартные решения становится одним из главных конкурентных преимуществ компании. Данное утверждение вряд ли может показаться сомнительным. Однако почему-то далеко не многие компании могут похвастаться умением использовать свой инновационный потенциал. Главный вопрос, в таком случае: «Как генерировать и стимулировать инновации внутри компании?».


[1] В ходе исследования, были проинтервьюированы руководители и проанкетированы сотрудники пятидесяти белорусских компаний среднего и крупного бизнеса, работающих более пяти лет. Исследовались лишь те компании, руководители которых заявляли, что инновации являются важным элементом, необходимым для развития и выживания бизнеса. Ключевым вопросом исследования стало развитие инновационных способностей своей компании.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *