Школа руководителей

Оптимальная структура коммерческого отдела

Оптимальная структура коммерческого отдела

Какие ассоциации вызывает у Вас словосочетание «коммерческий отдел»???

В большинстве организаций, возникновение которых не связано с образованием дочерних структур, коммерческий отдел появляется и эволюционирует вместе с самой компанией. Как правило, подобные отделы развиваются стихийно. Им характерны размытые границы ответственности. Организационная структура отражает уровни подчиненности. Но отдел работает и работает, что-то даже продает!

При этом неэффективную работу отдела связывают с плохой работой продавцов. Однако продавцы являются лишь элементом «системы продаж». Помимо продавцов на эффективность продаж влияет целый ряд факторов.

В предыдущих публикациях уже освящался вопрос реорганизации системы продаж (см. статьи: «Алгоритм реорганизации системы продаж», «Эффективное планирование продаж», «Система мотивации в отделе продаж»).

А сейчас хотелось бы порассуждать об оптимальных структурах коммерческих служб. Существует множество типовых структур, каждая из которых соответствует определенным целям и способна эффективно выполнять свой круг задач. При этом крайне важно, чтобы структура коммерческого отдела соответствовала дистрибуционной политике компании и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Наиболее популярны следующие принципы организации отделов сбыта:

  1. Географический. Предполагает наличие в каждом регионе отдельной сбытовой единицы. Это может быть штатный торговый представитель, филиал, либо самостоятельный дистрибьютор.
  2. Продуктовый. Предполагает наличие отдельной торговой команды для выделенной группы продуктов. Часто смежные торговые команды конкурируют друг с другом на одних и тех же рынках.
  3. Клиентский. Отделы, сформированные по клиентскому принципу, состоят из нескольких подразделений, специализирующихся на работе с конкретными категориями клиентов. Наиболее популярно разделение на отдел ритейла и отдел по работе с корпоративными клиентами. Но иногда встречается структуризация вплоть до «VIP-розницы», «менеджера по работе с сетевыми клиентами» и т.п.
  4. Функциональный. Процесс продаж состоит из следующих последовательных этапов[1]:
    1. Поиск и разработка потенциальных клиентов;
    2. Согласование условий работы и пробная (первая) продажа;
    3. Организация повторных продаж и послепродажного обслуживания.

Функциональная специализация предполагает наличие отделов, задействованных на различных этапах процесса продаж. Наиболее популярно деление на «настоящих продавцов»‑менеджеров, занимающихся поиском и разработкой клиентов, и «бэк-офиса»‑специалистов, сопровождающий повторные продажи и организующих клиентский сервис.

  1. Матричный. Этот принцип характерен для организаций, специализирующихся на продаже комплексных продуктов: как технических, так и интеллектуальных. Работа этих компаний чаще всего строится на базе проектного подхода. В таких компаниях есть специалисты, обладающие различной квалификацией и компетенциями. На этапе контрактинга они выступают в качестве экспертов в своих функциональных областях. Примером данного типа компаний являются компании, занимающиеся разработкой и внедрением специализированного программного обеспечения, консалтинговые компании и др.

Преимущества и недостатки этих типов структур перечислены в таблице ниже:

Таблица 1. Преимущества и недостатки структур различных типов

Принципы организации Преимущества Недостатки
Географическая
  • Простая структура и близость к клиентам;
  • Низкая стоимость продаж и относительно небольшие административные затраты.
 Теряются преимущества специализации;

  • Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов;
  • Сложно работать с широким взаимозаменяемым ассортиментом;
  • Результативность региона сильно зависит от представителя.
По продуктам
  • Легче передавать специальные знания по видам продукции;
  • Легче планировать поставки клиентам;
  • Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов;
  • В случае конкурирующих отделов – высокое покрытие территории.
 Дублирование усилий: один клиент ‑ несколько продавцов;

  • Большие административные затраты;
  • Требуется высокая степень координации работы.
По клиентам
  • Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов;
  • Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов.
  • Большие затраты на продажи и администрирование;
  • Существует опасность «упустить» потенциально интересную клиентскую нишу.
Функциональная
  • Низкая зависимость клиентов от конкретного продавца;
  • Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточиться на том, что они делают лучше всего;
  • Сильных продавцов можно «разгрузить» с помощью менее дорогого персонала.
 Требуется высокая степень координации работы (особенно для подразделений с различными функциями);

  • Необходимо несколько самостоятельных подразделений мотивировать на общий результат в работе с клиентом.
Матричная(проектная)
  • Быстрая концентрация разнородных ресурсов на разные сроки;
  • Высокая степень контроля над работой продавцов и проектной группы.
 Большие затраты на продажи и администрирование;

  • Сложности с мотивацией, учетом затрат;
  • Конфликты интересов участников.

Ключевые принципы организационного дизайна (для отдела продаж):

  • Структура должна соответствовать системе долгосрочных целей предприятия. Например, рыночной стратегии.
  • Структуру нужно строить вокруг конкретных действий (функций), а не людей.
  • В структуре нужно фиксировать не только обязанности и ответственность, но и полномочия.
  • Степень управленческого контроля необходимо устанавливать в зависимости от масштаба продаж и от самостоятельности продавцов при совершении сделок.
  • Структура должна быть гибкой – наличие структурных решений по продуктам / рынкам / сезонным колебаниям
  • При построении структуры необходим баланс интересов и координация с другими подразделениями:
    • Продажи и Производство (Поставки): прогнозы и планы;
    • Продажи и Финансы: затраты, калькуляции цен, кредиты;
    • Продажи и Маркетинг: поиск и сегментация клиентов, рыночная цена.

По данным актуального исследования HarvardBusinessReview, опубликованного в статье «Чтоб сказку сделать былью. Правила точного выполнения стратегии» (HarvardBusinessReview Россия, №9/2008), охватившего более 125 000 сотрудников, представляющих более 1 000 организаций из 50-ти стран, предприятия терпят неудачи в процессе реализации стратегии по причине того, что они сразу же, в первую очередь, (выбери одно словосочетание) приступают к реорганизации структуры компании. При этом недооцениваются гораздо более эффективные шаги, такие как разработка ясной иерархии прав принятия решений (когда каждый сотрудник ясно понимает, какие решения лежат в поле его компетенций, и какую ответственность за них он несет) и оптимизация информационных потоков в организации. Эти шаги почти в два раза более эффективны, нежели простое изменение структуры, вырванное из контекста общей стратегии.


[1]Конечно, этапы процесса продаж зависят от специфики работы с конкретным видом товаров и/или услуг. В данной публикации я стараюсь предложить максимально унифицированный подход.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *