Школа руководителей

Управление стратегическим портфелем или «картина бизнеса»

Управление стратегическим портфелем или «картина бизнеса»

Ранее была опубликована статья «Как взвешивать управленческие решения или что такое экономическое моделирование». В статье была приведена типология финансово-экономических моделей с кратким описанием. В развитие данной тематики, Вашему вниманию предлагается новая статья, посвященная отдельному виду моделей, так называемой «картине бизнеса».

Формируя портфель, состоящий из набора различных бизнес-направлений, собственники и инвесторы, как правило, руководствуются желанием диверсифицировать риски. В итоге получается сложная структура холдингового типа, требующая специальных управленческих систем. И не очень-то просто, держать в голове все тонкости и детали, касающиеся подобной комплексной формы бизнеса. Получая регулярные отчеты от финансового директора, можно делать выводы о целесообразности дополнительных вложений в то или иное направление. Но ведь хочется немного поэкспериментировать, провести анализ «а что, если…». В данном случае оптимальным инструментом является финансово-экономическая модель, отражающая целостную структуру, «картину бизнеса».

С помощью данного инструмента можно провести сравнительный анализ элементов бизнес-портфеля организации. Безопасно смоделировать последствия, которые могут возникнуть при перераспределении ресурсов внутри группы компаний. Выбрать оптимальный момент для начала масштабного инвестиционного проекта и т.п.

Согласно методике, предложенной BCG, существует четыре основных вида компаний (Знак вопроса или «трудный ребенок», звезда, дойная корова, собака). Эта типология очень тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает, и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон (основатель методологии) выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер).

Предлагая новый товар или услугу на привлекательный рынок, мы попадаем в категорию «вопросительных знаков». На этом этапе неизвестно, получится ли «оседлать рынок», занять свою нишу и зарабатывать на жизнь. Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нет. Подобная экспансия может закончиться неудачей, но может и повезти.

Счастливчикам, которым повезло на первом этапе, суждено превратиться в «звезды». Они получают достойную прибыль, снимают сливки, являясь лидерами рынка. К сожалению, счастье не может быть вечным, почуяв прибыль, появляются новые конкуренты, оживают старые. Приходится чаще отстаивать свои интересы в отношениях с клиентами и поставщиками. Рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным.

Следующее перерождение – «в коровы». Как и прежде, мы остаемся лидерами, но уже не такого привлекательного рынка. В состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом – удерживать лидерство и избегать серьезных затрат. Регулярно «доя корову», можно финансировать появление новых продуктов, новых «трудных детей», в надежде поймать свою золотую возможность на новом, более привлекательном рынке.

Последний этап жизненного цикла организации, согласно Хендерсону, — категория «собак». Тут и рынок не привлекателен, и мы на нем – не лидеры. Работа представляет собой балансирование на грани безубыточности. Казалось бы, и уходить не хочется – привыкли уже, жалко. Все еще на что-то надеемся.

Для того, чтобы построить финансово-экономическую модель, отражающую «картину бизнеса», необходимо осуществить ряд последовательных шагов.

Шаг 1

Для начала, нужно выделить все доходообразующие подразделения. В основу подобной градации может лечь финансовая структура организации.

Шаг 2

Когда первый шаг сделан, следует прописать алгоритм формирования финансового результата и выделить ряд ключевых параметров для каждого из подразделений. Простейшая структура данного алгоритма представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Алгоритм формирования финансового результата и ключевые показатели

  АЛГОРИТМ ФАКТ ПЛАН
1 Выручка за период    
2 Переменные затраты Сумм(3;6)  
3 Статья затрат 1    
4 Статья затрат 2    
5 ….    
6 Статья затрат N    
7 Валовой доход 1-2  
8 Постоянные затраты Сумм(9;12)  
9 Статья затрат 1    
10 Статья затрат 2    
11 ….    
12 Статья затрат N    
13 Прибыль до уплаты налогов 7-8  
14 Налоговые отчисления Сумм(15;16)  
15 НДС к уплате    
16 Прочие отчисления (кроме НДС)    
17 Прибыль после уплаты налогов 13-14  
18 Затраты, ложащиеся на прибыль Сумм(19;22)  
19 Статья затрат 1    
20 Статья затрат 2    
21 ….    
22 Статья затрат N    
23 Чистая прибыль 17-18  
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
24 Стоимость активов подразделения    
25 Величина оборотного капитала    
26 Уровень дебиторской задолженности    
27 Стоимость складских запасов    
28 Рентабельность инвестиций в подразделение    
29 Оборачиваемость складских запасов    
30 Оборачиваемость дебиторской задолженности    
31 Прочие параметры    

 

Если в организации, для которой формируется финансово-экономическая модель, внедрена система Управленческого Учета, то заполнение данных таблиц для каждого из подразделений может быть автоматизировано. Вся необходимая информация содержится в управленческой отчетности. Необходимо сформировать полную картину по доходообразующим и обслуживающим (затратным) подразделениям по итогам прошедшего периода (месяца). Полезной практикой является использование вспомогательных параметров, например, средний размер выручки, приходящейся на продавца, зависимость выплачиваемых бонусов и премий от финансового результата, средняя стоимость часа для квалифицированных специалистов и т.п.

Шаг 3

После того, как собрана информация по каждому из подразделений, автоматически может быть сформирована консолидирующая таблица по итогам месяца. Примерный вид представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Примерный вид сводной информационной таблицы по итогам месяца

ИТОГО Подразделение 1 Подразделение 2 Подразделение 3 Подразделение 4 Подразделение 5 Подразделение 6 …… Подразделение 7 Обслуживающие подразделения
Выручка за период
Валовой доход  
Постоянные затраты
Налоговые отчисления
Затраты, ложащиеся на прибыль
Чистая прибыль
Стоимость активов подразделения
Величина оборотного капитала
Уровень дебиторской задолженности
Стоимость складских запасов
Рентабельность инвестиций в подразделение
Оборачиваемость складских запасов
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Прочие параметры

 

Шаг 4

Уже работая с полученной таблицей, можно видеть целостную картину по итогам прошедшего месяца. Однако, не редки ситуации, когда в бизнесе того или иного доходообразующего подразделения наблюдается сезонность. При этом пики сезонов для различных направлений деятельности могут приходиться на различное время.

Тем не менее, зная финансовый результат для подразделения в мае, и ожидая пик сезона на август, можно прогнозировать в ближайшие месяцы увеличение деловой активности.

Например, эксперты утверждают, что «в сезон объем заказов, а значит и выручка, увеличиваются на 150%». Известны результаты продаж по итогам мая месяца. Соответственно, можно смоделировать ожидаемые объемы продаж в будущих периодах (рисунок 3). В зависимости от примеряемых математических методов точность прогнозов может быть достаточно высока.

Рисунок 3. Аппроксимация сезонности для прогнозов выручки


Аналогично росту выручки в сезон, при увеличении деловой активности компании могут расти и условно-постоянные затраты (формируемые расходами на телефоны, интернет, командировки и т.п.). При помощи этих же математических методов может быть произведена оценка величины условно-постоянных затрат в предстоящие периоды.

Дальнейшее прогнозирование финансового результата подразделения по итогам года, с учетом данных прошедшего месяца, задача чисто математическая. Определив требуемый уровень точности, эта задача может быть решена.

В итоге, мы получаем таблицу аналогичную представленной на рисунке 2. Эта таблица должна содержать прогнозные данные на год по каждому из подразделений, с учетом сезонности работы.

Шаг 5

Наконец, на пятом шаге и начинается, собственно говоря, формирование финансово-экономической модели. Глядя на годовой прогноз, менеджер или собственник может сказать: «Меня не устраивает 10 млн. чистой прибыли за год. Нужно 14 млн. – или – Средняя отдача на инвестиции по группе компаний составит 43% – поднимем значение этого параметра до 50%!». Целый ряд прогнозных параметров может быть недостаточно удовлетворительным. Построив модель, мы получим инструмент, который позволит дать ответ на вопрос «а что нужно сделать, чтобы …?».

Например, для увеличения годовой прибыли по группе компаний, следует скорректировать планы по выручке каждого из подразделений на каждый месяц, а также пересмотреть бюджет затрат для некоторых из них. Возможно, с экономической точки зрения правильнее сократить оборотный капитал подразделения 3, увеличив инвестиции в подразделение 5.

В зависимости от специфики бизнеса и личных предпочтений пользователя, набор факторов (параметров, которые можно менять «на входе» модели) для анализа может быть соответствующим. Например:

  • Желаемая чистая прибыль группы компаний по итогам года
  • Доля займов в структуре капитала и условия их привлечения
  • Желаемая отдача на капитал, вложенный в бизнес
  • Желаемая оборачиваемость активов
  • Определение наиболее выгодного момента для реализации инвестиционных проектов
  • Распределение ресурсов между подразделениями группы компаний
  • Прочие

В результате моделирования этих факторов, будут формироваться рекомендации, и прогнозироваться возможные последствия управленческих решений.

Работа с моделью «картины бизнеса» позволяет взглянуть на имеющуюся структуру со стороны, сравнить направления по прибыльности, перспективам, «замороженному» капиталу, по социальной значимости. Очень часто, увидев подобную «картину», собственник переводит какие-то функции бизнеса на аутсорсинг (например, транспорт, юридическое или ИТ обслуживание и т.п.); оперативно продает какие-то из бизнес-направлений (в терминах Бостонской матрицы – убивает «собаку»), чтобы получить возможность дополнительно инвестировать средства в развитие «звезды».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *