Школа руководителей

Как «взвешивать» управленческие решения, или что такое экономическое моделирование

Как «взвешивать» управленческие решения, или что такое экономическое моделирование

Что же такое модель в самом широком смысле этого слова? Модель – это стимулятор управленческого мышления. Модель помогает лучше разобраться с объектом моделирования, упрощает его и дает возможность отвечать на вопросы, касающиеся этого объекта. Реальность слишком сложна и многогранна. Смысл любой модели – проще и быстрее, дешевле и безопаснее отвечать на возникающие (и завтрашние) вопросы и проблемы. Эксперименты над реальностью, как бои без правил, слишком дороги, необратимы и не всегда возможны. В модель вносить изменения, настраивая ее, гораздо проще.

В своей статье «Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать и строить свою?» (опубликована в журнале «Топ-менеджмент», Санкт Петербург, 2006), Александр Кулижский предлагает следующую типологию, в зависимости от уровня и назначения моделей:

  • Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.).
  • Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.).
  • Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т. д.).
  • Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).
  • Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).

Разнообразие моделей — головная боль многих топ-менеджеров и собственников, желающих взять за основу наиболее подходящий вариант для собственной организации.

Модель не равна объекту и не должна подменять его. Модели, фильтруя и упрощая реальность, могут сделать людей слепыми по отношению к любым угрозам и изменениям, приходящим извне традиционного уютного «модельного» мирка. Эту опасность не надо забывать. Необходимо осознавать меру адекватности и границы применимости разнообразных моделей и инструментов.

В данной статье мы будем говорить об отдельной категории моделей – экономических моделях. Что же из себя представляет экономическая модель? В самом простейшем случае – это файл (или набор файлов) в формате Ecxel, помогающий находить количественные (счетные) ответы на вопросы, возникающие в бизнесе изо дня в день.

Очень важно перед началом моделирования выявить факторы и результаты. Факторами являются параметры, на которые можно непосредственно влиять, принимая те или иные управленческие решения. Например, можно увеличить расходы на рекламу, изменить систему мотивации в отделе продаж, инвестировать крупную сумму денежных средств на покупку нового производственного оборудования. А откуда лучше взять эту сумму? Выделить из «своего кармана» или занять на стороне? – тоже вопрос! Результаты – это последствия, получаемые в итоге нашего управленческого решения. Как себя поведет чистая прибыль, и какова будет ее доля в выручке, каким образом изменится структура рынка, насколько вырастет стоимость бренда или рыночная цена бизнеса.

Факторы и результаты – это то, что будет лежать «на поверхности». Это то, с чем будет регулярно работать пользователь модели (топ-менеджер, собственник и пр.). Внутри же, на всем пути «от факторов до результатов», находится бизнес… Да-да, я не оговорился, находится бизнес, заданный в виде формул, алгоритмов, промежуточных результатов, вспомогательных диаграмм и принятых допущений. Модель, как бы отражает структуру бизнеса в определенном срезе. Ведь любой бизнес подчиняется законам: экономическим, социальным, технологическим и т.п. А значит, эти законы могут быть учтены и количественно описаны внутри модели.

Моделируя различные ситуации бизнеса (в виде набора меняющихся факторов) можно выявлять закономерности, выделять критические факторы, ставить стратегические цели и, наконец, рассчитывать стратегическую стоимость решений.

Поскольку в процессе моделирования мы меняем часть показателей, которые «цепляют» много других показателей деятельности, и за всеми показателями одновременно уследить невозможно, обычно модели строятся для вполне определенных целей. На какие же вопросы могут отвечать экономические модели? В ходе выполнения различных консалтинговых проектов, была разработана следующая типология:

  • Модели, используемые как инструмент стратегического планирования. Сюда можно отнести так называемое моделирование «картины бизнеса», моделирование рынков, анализ различных стратегических сценариев.
  • Модели, используемые для оперативного управления. Это модель бюджетирования и ряд моделей для решения локальных вопросов (управление скоростью выполнения заказа, управление оборачиваемостью складских запасов, модели мотивации сотрудников подразделений, оценка экономической эффективности новых продуктов, расчет «стоимости» конкретного сотрудника, выбор оптимальной схемы налогового планирования и пр.).
  • Модели, используемые для анализа хода конкретного проекта. Они обычно строятся при написании бизнес-планов. С их помощью можно легко проводить реалистичный, пессимистический и оптимистический расчеты и т.п.

Итак, давайте подробнее остановимся на указанных в типологии моделях. Сразу отмечу, что некоторым из них уже посвящены отдельные статьи:

«Картина бизнеса»

Очень часто встречается ситуация, когда собственники компании, желая диверсифицировать риски, начинают новые бизнес-направления. В итоге образуется целый веер различных направлений, зачастую никак не связанных друг с другом.

Согласно Бостонской матрице, существует четыре вида компаний (Знак вопроса или «трудный ребенок», звезда, дойная корова, собака). Эта типология очень тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает, и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон (основатель методологии) выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер).

Итак, сначала мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок. Мы там новички и поэтому попадаем в категорию вопросительных знаков или «трудных детей». Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нет. Часто атака рынка заканчивается неудачей, но может и повезти.

Если повезет, то мы выбиваемся в лидеры, получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Но на запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживают старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты. Рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным.

Третий шаг: в «коровы». Мы остаемся лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка. Жить можно, но «звездиться» и шиковать – уже нет. На многих рынках в состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом – удерживать свое лидерство и избегать серьезных затрат, из «коровы» «звездой» все равно не станешь, придется пройти жизненный путь до конца и потом уже переродиться, обрести новую плоть в новом «вопросительном знаке».

Рано или поздно – стареют и «коровы». Мы переходим в категорию «собак». Тут и рынок не привлекателен, и мы там – не лидеры. Работаем в ноль или в убыток, но и уходить не хочется – привыкли, жалко, на что-то надеемся.

Построение «картины бизнеса» позволяет, как бы остановиться, выйти из повседневной текучки, взглянуть на сформированную структуру со стороны, сравнить направления по прибыльности, по «замороженному» в каждом из них капиталу, по социальной значимости. Очень часто, увидев подобную «картину», собственник переводит какие-то функции бизнеса на аутсорсинг (например, транспорт, юридическое или ИТ обслуживание и т.п.); оперативно продает какие-то из бизнес-направлений (в терминах Бостонской матрицы – убивает «собаку»), чтобы получить возможность дополнительно инвестировать средства в развитие «звезды».

Анализ стратегических сценариев

Работая над стратегией, компании, как правило, формируют набор стратегических сценариев. Они характеризуются широким временным масштабом (10-15 лет). Могут воплощаться в жизнь независимо друг от друга, параллельно. А могут быть взаимно исключающими, альтернативными. Формулировка Большой цели не требует ювелирной точности (чаще всего Большая цель формулируется как некая область приемлемых результатов). Различные пути достижения Большой цели содержат разные риски и не всегда понятно, какаой путь выбрать Поэтому стратегические сценарии подлежат регулярному пересмотру. Наиболее отчетливые очертания различные стратегические сценарии приобретают в результате проведения классического SWOT-анализа. После определения сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз рынка, обычно составляются четыре стратегических действия:

  1. Как использовать сильные стороны и возможности?
  2. Как отразить угрозы за счет сильных сторон?
  3. Как использовать возможности рынка для нейтрализации слабых сторон?
  4. Что делать, если совпадут слабые стороны и угрозы? Может быть, кардинально изменить бизнес?

Далее формулируются критерии, определяющие, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями — чем угодно. Также определяется базовая стратегия достижения цели на текущий момент. Возможно, чтобы облегчить переход на другую базовую стратегию, необходимы дополнительные шаги или мероприятия, отвлекающие человеческие и финансовые ресурсы и напрямую не ведущие к поставленной цели.

После того как описанная выше работа проделана, следует произвести примерную оценку стоимости реализации выбранной итоговой стратегии. Речь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о времени первых лиц, часто этот фактор – определяющий. Вероятно, когда расчет будет произведен, окажется, что собственник не готов заплатить такую цену за достижение цели. В этом случае необходимо вернутся к этапу определения базовой стратегии.

Анализ хода проекта (модель под бизнес-план)

Разрабатывая экономическую модель под бизнес план, как правило, работают в гораздо более узком временном интервале (2-3 года), в отличие от стратегического сценария. Кроме того, для такого проекта характерен ряд особенностей: во-первых, это четко определенная цель; во-вторых, реализация подобных бизнес-планов чаще всего представляет собой решение сложной и уникальной задачи; в-третьих, заранее известны и понятны способы достижения цели. И наконец, достижение цели подразумевает комплексную деятельность со сложным переплетением операций и сроков работ.

Существует печальная статистика[1]:

  • 31% проектов завершаются провалом;
  • 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза;
  • только 16% проектов укладываются в срок и в бюджет.

Поэтому очень важно четко увязать финансовые ресурсы, имеющиеся для реализации проекта, используемые человеческие ресурсы и временные сроки. Как правило, ослабляя требования к одному из этих трех факторов, можно сэкономить на двух других.

Работая с моделью, можно провести анализ «а что если», выявив наиболее рискованные моменты и критичные ситуации.

Модель бюджетирования

Рассмотрим типовой вариант построения бюджетной системы. Процесс построения данной системы можно представить в двух стадиях:

  1. Первая стадия – это подготовка операционного бюджета (или увязка операционных планов бизнеса);
  2. Вторая стадия – это подготовка финансового бюджета, или подготовка финансовых планов.

Если мы говорим о процедуре операционного бюджета, то его формирование состоит из нескольких компонентов:

  1. План продаж
  2. План затрат на производство
  3. План производственных запасов
  4. План прямых затрат на материалы
  5. План накладных расходов
  6. План расходов на заработную плату

Совокупность затрат на финансирование производственной деятельности, вместе с формированием лимитированного объема производственных запасов, прямых затрат на материалы, накладных расходов и фондов оплаты труда, формируют производственную себестоимость.

Последующие затратные категории связаны с коммерческой составляющей и планом административно-управленческих расходов.

И, наконец, резюмирует операционный бюджет сформированный отчет о прибылях и убытках.

Прогноз отчета о прибылях и убытках показывает, в какие моменты времени Компания планирует зафиксировать прибыль, или в какие моменты времени возможны явно убыточные периоды деятельности. Это связано с тем, что комплексная деятельность предприятия зависит от факторов сезонности и ряда прочих факторов (например, от платежеспособного спроса на текущий момент времени).

Вторая составляющая бюджета системы бюджетного планирования – это финансовый бюджет.

Финансовый бюджет состоит из трех составляющих:

  1. Инвестиционный бюджет
  2. Кассовый бюджет
  3. Прогноз балансового отчета

Схематически процесс формирования основного бюджета можно изобразить следующим образом:

Комплексные модели

В зависимости от потребностей Заказчика модель может сочетать любые элементы из указанных выше описаний. В качестве примера можно привести следующий ряд вопросов, охватываемый функциональностью комплексной модели:

  • Прибыль каждого из ряда зарабатывающих подразделений. При этом, по методу раскрытия, будет рассчитана необходимая сумма продаж (не менее чем) и сумма затрат (не более чем), потребность в материалах и плановых трудозатратах и пр. По отношению к планированию «от продаж» метод раскрытия является парадоксальным. Если в первом случае показатель плановой прибыли является как бы результатом процесса планирования (что получилось, то получилось – больше не можем, извините), то в методе раскрытия все начинается с назначения желаемой суммы прибыли.
  • Уровень затрат подразделений компании. Уровень затрат подразделений рассчитывается исходя из «сегодняшнего дня» в соответствии с деловой активностью компании. Соответственно, появиться возможность предварительной оценки бюджетов «незарабатывающих» подразделений на предстоящий период.
  • Оборачиваемость дебиторской задолженности Компании. Сравнивая оборачиваемость дебиторской задолженности со средней по рынку, можно провести анализ необходимой доходности по каждому проекту, предлагаемому менеджером. Если какой-либо проект подразумевает возникновение дебиторки, превышающей по параметрам среднерыночную, то в этом проекте должна быть заложена дополнительная маржа.
  • Требуемая доходность на капитал собственников. В результате, при дополнительной потребности какого-либо подразделения в капитальных вложениях (закупка внеоборотных активов, увеличение складских запасов, расширение штата и т.п.) можно заранее устанавливать норму доходности на инвестируемый капитал. Также можно оценивать целесообразность привлечения заемных средств, рассчитывать объем займа, срок и т.п.
  • Размер дивидендов, извлекаемых собственниками. В зависимости от размера дивидендов, запрашиваемых собственниками, можно производить анализ требуемой прибыли Компании с учетом средств, которые потребуются на развитие бизнеса.
  • Набор характеристик, описывающий каждый стратегический сценарий. При этом по методу раскрытия можно рассчитывать необходимые инвестиции, потребность в привлечении ресурсов и т.п. для новых бизнес-направлений. Если существующий бизнес имеет сезонность, то важным является момент начала дополнительных инвестиционных проектов. Не очень разумно вкладывать деньги накануне сезона, когда предполагается увеличение оборотного капитала, соответственно, значительные средства будут «связаны». Таким образом, изменяя момент совершения инвестиционных вложений, можно минимизировать риски попадания бизнеса в кассовый разрыв.

Естественно, к любой модели легко придраться – того не учла, этого не заметила (она гораздо проще, а значит, и беднее реальности). Модели легко оперируют такими «простыми» понятиями, как «ваша доля рынка». А попробуй пойми – где он начинается и где заканчивается «наш рынок». Есть ли отдельные рынки паркета, ламината, линолеума или стоит подумать о рынке напольных покрытий? Как задать географические ограничения, учесть массу мелких торговцев? Как определить свою рыночную долю, если официальная статистика далека от идеала, а ситуация на рынке меняется очень быстро? Критиковать модели можно сколько угодно. Как с демократией – форма, не лишенная множества пороков, но ничего более подходящего человечество пока не придумало.

Основной вопрос, который должен волновать разработчиков модели и ее пользователей: работает ли данная модель, помогает ли отвечать на возникающие вопросы и принимать решения? Важно изначально понимать, кто клиент модели, что его заботит? Нужна ли очень детальная многоуровневая модель, или можно предложить простые и практичные схемы?


[1] Данные консалтинговой компании Standish Group

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *